La frustración es inevitable en el trabajo; lo que varía es cómo reaccionamos. Explicamos por qué la baja tolerancia a la frustración es en gran parte una creencia y cómo entrenarla.
Una empresa mantiene una buena relación comercial con varios clientes clave. Cambia la normativa, y algunos de esos clientes dejan de ser viables. En la reunión posterior hay dos tipos de conversación. En una, el equipo repite que antes las cosas iban bien, que la culpa es de quien legisla y que así no hay manera de trabajar. En la otra, alguien pregunta: “vale, esto es lo que hay, ¿qué hacemos con ello?”. El hecho es idéntico. Lo que cambia es la relación de cada persona con el obstáculo.
Esa relación tiene nombre: tolerancia a la frustración. Y en un entorno VUCA, donde los imprevistos son más la norma que la excepción, es una de las capacidades que más separa a quien se bloquea de quien se adapta.
Qué es la frustración y por qué no todos la gestionamos igual
La frustración es el estado emocional que aparece cuando algo reduce o elimina un deseo, un objetivo o una expectativa. Aprendemos a convivir con ella desde niños: descubrimos que lo que queremos no llega siempre, ni de inmediato, y a veces no llega nunca. Esa capacidad de esperar, renunciar o reajustar se desarrolla de forma desigual, y por eso hay profesionales con baja tolerancia a la frustración.
Se reconocen por un patrón: reaccionan con rabia o tristeza, se vuelven excesivamente directivos para forzar el resultado que esperaban, rumian y viven cada contratiempo como una catástrofe. El cliente que no compra, la reunión que se alarga o el retraso de un proveedor se viven como algo intolerable. El resultado es un estado de estrés constante y un discurso lleno de tragedias que contagia al equipo.
La idea clave: lo que nos frustra no es el hecho, sino la exigencia
Albert Ellis, creador de la terapia racional emotivo-conductual, situó el origen de la baja tolerancia a la frustración en una creencia irracional: la exigencia de que las cosas deben ser como yo quiero, y que si no lo son, es terrible e insoportable. Esa creencia se puede formular así: “es catastrófico que las cosas no vayan como deben ir, es decir, como yo quiero”.
Tiene una consecuencia práctica importante. Si la frustración depende en buena medida de lo que pensamos sobre lo ocurrido, entonces es entrenable, porque los pensamientos se pueden examinar. La alta tolerancia a la frustración no consiste en que nada nos moleste: consiste en tener creencias más ajustadas a la realidad y poder afrontar lo que no encaja con nuestros deseos.
Conviene aclarar algo para quien haya leído nuestro artículo sobre la positividad forzada: tolerar la frustración no significa verlo todo en positivo. Significa dejar de exigirle a la realidad que sea distinta de lo que es, y poner la energía en lo que sí se puede hacer.
Tres herramientas para entrenarla
1. Distinguir deseos de necesidades. El psicólogo Rafael Santandreu popularizó el término “necesitis” para describir la tendencia a tratar los deseos como si fueran necesidades vitales. Cuando equiparamos una cosa con la otra, la motivación por conseguirla se dispara, pero también la frustración si no llega, porque reaccionamos como si estuviera en juego algo básico. Un ejercicio sencillo: ante un revés, pregúntate qué es lo peor que podría pasar de verdad, y puntúa la situación del 1 al 10, siendo 10 lo peor que puedas imaginar. Comparada con un despido o un accidente, esperar diez minutos a que te atiendan rara vez pasa del 2.
2. Analizar y después actuar. Reevalúa el revés de forma objetiva: qué plan seguiste, dónde falló, qué evidencia tienes. Y deja de personalizar: pensar que lo que hacen los demás gira en torno a nosotros, o instalarse en el victimismo, no ayuda. Detrás de la frustración suele esconderse tristeza, cuya consecuencia habitual es la inactividad. Por eso, tras el análisis, conviene ponerse en movimiento: buscar otra vía hacia el objetivo o resolver lo que se pueda resolver. En el ejemplo inicial, preguntarse cuanto antes cómo adaptarse a la nueva normativa es más útil que recordar lo bien que iba todo antes del cambio.
3. Exponerse de forma gradual. Si tu tolerancia es baja, entrénala como cualquier otra capacidad. Haz una lista de situaciones que te frustran (una cola, un atasco, una respuesta poco amable) y comprométete a exponerte a una por semana, empezando por las más fáciles. En ese momento, observa tu frustración, reconócela y elige qué hacer con ella: respirar, cambiar el foco, leer, escuchar música. Las técnicas de relajación que ya domines funcionan mejor si las aplicas justo después de detectar el desencadenante.
Qué puede hacer un líder con esto
Para quien dirige equipos, el cambio más útil es de conversación. Cuando alguien trae una frustración, en lugar de minimizarla (“no es para tanto”) o de alimentarla (“tienes toda la razón, es un desastre”), ayuda a separar los hechos de la exigencia: qué ha pasado exactamente, qué esperaba la persona que ocurriera y qué parte de eso depende de ella. Esa pregunta no elimina el malestar, pero lo convierte en información sobre la que se puede decidir.
La frustración va a aparecer igualmente. Entrenar a un equipo para que no se quede atrapado en ella es una de las inversiones más rentables en resiliencia práctica.