Extracto propuesto: Pensar en positivo se ha convertido en una exigencia encubierta en muchos equipos. Explicamos por qué la ciencia real detrás del bienestar dice justo lo contrario, y qué hacer en su lugar.
Una reunión de equipo después de que un proyecto se haya torcido. Cifras peores de lo esperado, un cliente descontento, semanas de trabajo que no han dado el resultado que se esperaba. Y entonces alguien, normalmente con buena intención, dice: "bueno, lo importante es la actitud, hay que verlo en positivo". La frase cierra la conversación en lugar de abrirla. Nadie vuelve a mencionar lo que de verdad ha fallado, y la persona que estaba frustrada aprende que su frustración no tiene sitio en esa sala.
Este fenómeno tiene nombre: positividad tóxica. Es la exigencia, explícita o encubierta, de mostrarse optimista y motivado en cualquier circunstancia, y de silenciar cualquier emoción que no encaje con ese guion. Se ha extendido con fuerza en el mundo laboral bajo la bandera de la psicología positiva, pero es justo lo contrario de lo que esa disciplina defiende. La psicología positiva, tal y como la planteó Martin Seligman, nunca sostuvo que baste con pensar en positivo para que las cosas mejoren; estudia qué hace que las personas y los equipos funcionen bien, sin negar que el sufrimiento, la incertidumbre o el fracaso formen parte inevitable del trabajo. La versión de autoayuda que circula por LinkedIn y por algunos manuales de "cultura de empresa" es una simplificación que le hace un flaco favor a la disciplina original, y que mueve, dicho sea de paso, un negocio considerable.
El problema no es solo que sea una simplificación. Es que tiene un coste medible. La investigación sobre regulación emocional, con el trabajo de James Gross como referencia central, lleva más de dos décadas mostrando que suprimir una emoción —fingir que no está ahí, apartarla, disfrazarla de optimismo— no la elimina: aumenta la activación fisiológica de estrés, empeora la memoria de lo ocurrido y deteriora la calidad de la relación con quien tenemos delante, porque esa persona percibe la desconexión aunque no sepa nombrarla. Un equipo que aprende a "estar bien" de cara a la galería no deja de sentir lo que siente; simplemente deja de hablar de ello donde debería hacerlo, y lo traslada a otro sitio: rotación, bajas, desconexión silenciosa.
Hay además un efecto más sutil y más dañino en el terreno del liderazgo: la positividad obligatoria traslada toda la responsabilidad del malestar a la persona. Si el mensaje implícito es que basta con tener la actitud correcta para que todo funcione, entonces quien sigue sintiéndose agotado, desbordado o desmotivado solo puede concluir que el fallo está en él. Se le pide "más resiliencia" en lugar de revisar la carga de trabajo. Se le pide "una sonrisa" en lugar de abordar un problema real de recursos, de plazos o de un mal jefe directo. Negar la influencia del entorno —la carga real, la incertidumbre real, las decisiones que la persona no controla— sobre su estado de ánimo no es optimismo: es una forma de mirar hacia otro lado.
La alternativa no es instalar la queja permanente ni convertir cada reunión en una sesión de desahogo sin fin. La investigadora Susan David lo resume con un concepto útil, el de agilidad emocional: se trata de acercarse a las emociones difíciles con curiosidad en lugar de evitarlas o dejarse arrastrar por ellas. Nombrar lo que se siente con precisión —no es lo mismo estar "mal" que estar frustrado por una decisión concreta, o preocupado por un plazo específico— ya reduce buena parte de su intensidad, porque convierte algo difuso y amenazante en información concreta sobre la que se puede actuar. Es el paso previo, casi siempre saltado, antes de pasar a qué se puede hacer al respecto.
Para un líder o un responsable de equipo, esto se traduce en un cambio pequeño pero decisivo en cómo se responde cuando alguien trae un problema o una frustración. En lugar de "no pasa nada, hay que verlo con buena cara", funciona mejor reconocer primero lo que hay —"entiendo que esto sea frustrante, ha sido un mal resultado"— y solo después dirigir la conversación hacia lo que sí está en su mano cambiar. El orden importa: saltarse la validación y pasar directamente a la solución es, en la práctica, otra forma de positividad tóxica con mejor vocabulario. Validar no es lo mismo que darle la razón a todo ni resignarse; es simplemente reconocer que la emoción tiene una causa legítima antes de trabajar sobre ella.
Esto no elimina la necesidad de avanzar, de buscar soluciones o de mantener cierto nivel de energía en el equipo. Pero cambia el orden y el punto de partida. Aceptar que el malestar es información, y no un fallo de actitud, es el primer paso hacia un liderazgo más honesto con lo que ocurre realmente en los equipos — y, a la larga, también más eficaz.